Wie mit externem Whistleblowing umzugehen ist

Zeitungsleser finden jede Woche Nachrichten über Compliance-Probleme, die Whistleblower in die Öffentlichkeit tragen. Allein im ersten Quartal 2021 betrifft das unter anderem einen Autobauer in Brandenburg (Probleme mit dem Baugenehmigungsverfahren eines neuen Werkes), einen LKW-Hersteller in Indien (Korruption beim Verkauf), ein Universitätsspital in der Schweiz (Missstände in einer Herzklinik), eine Religionsgemeinschaft in Köln (Kindesmissbrauch) und zwei Parteien im deutschen Bundestag (Parteispenden und Amtsdelikte).

Die „choiceless choice“ der Whistleblower

Wir wissen nicht nur aus der Compliance- und Kriminalitätsforschung: Missstände finden sich überall, wo es Menschen gibt. Die pessimistische Sicht stützt die alte Volksweisheit: Gelegenheit schafft Diebe! Die optimistische Sicht ist wenig besser. Diese betont vor allem die unbemerkte Eskalation, die zu kriminellen Handlungen führt. Häufig nämlich ist es eine Abfolge kleiner, für sich genommen wenig schlimm empfundener Schritte, die in Summe zu den größten Missständen, ja Verbrechen führen.

Whistleblower empfinden bereits diese kleinen Schritte in die falsche Richtung als unerträglich. Dahinter steckt weniger eine stark regeltreue Persönlichkeit. Vielmehr sind Whistleblower geprägt von starken Überzeugungen. Sie identifizieren sich weit überdurchschnittlich mit den Werten „ihrer“ Organisation. Gerade diese Identifikation mit der Organisation und ihren Werten, die sich Unternehmer in der Belegschaft besonders wünschen, ist bei Whistleblowern sehr stark ausgeprägt. Oft tragen sie ihr Unbehagen mit den beobachteten Missständen monatelang mit sich herum. Im Nachgang der Ereignisse erklären sie, dass sie erst dann wieder ruhig schlafen konnten, als sie die Missstände ansprachen. Die Entscheidung zu melden oder nicht zu melden ist für sie eine „choiceless choice“.

Durch Whistleblowing verlieren in der Regel alle

Dabei ist Whistleblowing fast immer eine Lose-Lose-Situation für alle Beteiligten – vor allem für die Hinweisgeber selbst. Diese verlieren innerhalb der Organisation ihr Ansehen und werden nicht selten von Gleichrangigen als Nestbeschmutzer etikettiert. Vorgesetzte handeln oft unbeholfen und lassen Hinweisgeber in der Luft hängen. Im schlimmsten Fall werden sie gemobbt oder einfach gekündigt. Und wie jüngste Urteile vom Europäischen Gerichtshof für Menschenrechte bestätigen: Stellt sich die Meldung des Hinweisgebers als falsch oder schlecht beweisbar heraus, sind Kündigungen rechtens. Dies ist tragisch für den Whistleblower, denn er ist subjektiv stets davon überzeugt, dass Belegschaft und Management ihn in der Organisation mit seinen Bedenken nicht ernst nehmen. Die Spannung zwischen einerseits den Werten der Organisation bzw. einer ordnungsgemäßen internen Diskussion von Missständen einerseits sowie andererseits den antizipierten oder tatsächlichen Repressalien durch die Leitungsebene macht den inneren Konflikt der Whistleblower aus.

Auch die Urheber von Missständen verlieren bei externem Whistleblowing. Das gilt insbesondere, wenn sich die Meldung als falsch bzw. nicht beweisbar herausstellt. Wer zum Beispiel erst einmal mit dem Vorwurf der sexuellen Nötigung belastet ist, hat häufig Glaubwürdigkeit eingebüßt. Das gilt selbst dann, wenn sich diese Vorwürfe nicht beweisen lassen. Ähnliches gilt für Chefärzte, die sich dem Vorwurf von Behandlungsfehlern und medizinischer Pflicht- und Sorgfaltsverletzungen konfrontiert sehen. Ein drittes Beispiel sind Ein- und Verkäufer eines Industriebetriebes, die als bestechlich gelten.

Schließlich: Auch das Management verliert durch Whistleblowing: Sein Krisenmanagement wird für die Eskalation verantwortlich gemacht. Darum ist seine Reputation ist im Falle von Whistleblowing stark herausgefordert – auch dann, wenn das Management selbst nicht als Urheber von Missständen in Frage kommt. Gleiches gilt für die Reputation der Organisation. Sie gilt im besten Fall als unfähig, Vorwürfe zu klären; im schlimmsten Fall entsteht der Verdacht, dass sie regeluntreues Verhalten ermöglicht, ja sogar dazu ermutigt.

Die EU-Whistleblower-Richtlinie verstärkt die Risiken für Management und Unternehmen

Die neue EU-Whistleblower-Richtlinie und das deutsche Hinweisgeberschutzgesetz werden die Risiken für das Management noch einmal erhöhen: Whistleblower sind in Zukunft besser vor Mobbing und v.a. vor Kündigungen geschützt. Die allgemeine politische Diskussion in unserer zunehmend moralisierenden Öffentlichkeit fordert immer mehr, dass Manager ethische Führung ausüben. Wer dies versäumt, wird nicht nur Abstriche im Ansehen befürchten müssen, sondern wird in Zeiten von ESG-Kriterien, Lieferketten- und Verbandssanktionsgesetz in Kauf nehmen müssen, dass sich Kunden, Investoren und Zulieferer abwenden.

Was tun? – Fünf Leitgedanken

Ist es zu externem Whistleblowing gekommen und sind Regulatoren oder die Öffentlichkeit über – vermeintliche – Missstände informiert, muss das Unternehmen schnell und beherzt reagieren. In der Praxis von Krisenkommunikation in Politik und Wirtschaft bewähren sich folgende fünf Leitgedanken.

Kommunikation ist Handeln und Handeln ist Kommunikation

Erstens muss die zentrale Einsicht von Krisenmanagement beherzigt werden: Substantielles Krisenmanagement und Krisenkommunikation bilden eine untrennbare Symbiose. Nirgendwo sonst gilt die Rede vom kommunikativen Handeln mehr wie beim Krisenmanagement: Handeln ist kommunizieren, und kommunizieren ist handeln! Tatsächlich glauben Manager immer wieder, sie könnten erst darüber entscheiden, wie mit Missstand, Whistleblowern und Missstandsurhebern umgegangen werden soll und erst danach und separat darüber befinden, wie sich dies kommunizieren lässt. Doch das greift zu kurz. Ein Beispiel: Kündigt das Management eine Untersuchung an, ist dies nicht nur Kommunikation, sondern bereits Handeln. Diese Ankündigung wird von Außenstehenden häufig so verstanden: „Wir wissen nicht, was passiert ist.“ Sie setzt auf die Entschleunigung der Krisensituation durch die Mühlen der Aufklärung. Solche Ankündigungen führen bei Medien und Stakholdern zu weiteren brisanten Fragen: nach den Aufklärern, nach ihrer Kompetenz und nach den Wahrheitskriterien. Woran erkennen wir, wer was genau verursacht und ggf. sogar verschuldet hat? Die Untersuchung von vermeintlichen Missständen bzw. deren Ankündigung wird vom Publikum mal mit Akzeptanz, mal jedoch mit beißendem Spott und heftiger Ablehnung quittiert. Bestimmend für die Reaktion sind Kontext, Stakeholder (intern, extern), die Schwere der Vorwürfe, die Reputation des vermeintlichen Missstandsurhebers und die Reputation des Managements. Darum gilt die Rede vom kommunikativen Handeln nirgendwo mehr wie beim Krisenmanagement: Kommunikation ist Handeln und Handeln ist Kommunikation.

Schnelligkeit ist Trumpf

Zweitens wird immer wieder unterschätzt, dass die Befassung mit Compliance-Vorwürfen durch das Management vor allem schnell gehen muss. Auch deshalb ist die bloße Ankündigung von Aufklärung kontraproduktiv. Durch Ankündigungen schwelt der Konflikt weiter. Die Unsicherheit unter den Stakeholdern vergrößert sich. Gerüchte, Spekulationen, weitere Hinweisgeber unter den Betroffenen und den Aufklärern nähren die mediale Salami-Verwertungstechnik: Medien portionieren Berichterstattung, nachrichtenattraktive Eigenschaften lassen sich durch Spekulation hinzufügen (z.B. Crime, Katastrophen-Szenarien, missliche Charaktereigenschaften etc.) und Übertreibungen können nicht an realen und gut aufgeklärten Begebenheiten relativiert werden. Weil Organisationen während der Aufklärung oft und zurecht nicht selbst etwas zu den Vorwürfen sagen möchten, fehlen alternative Deutungsangebote und Erzählungen. Skandalisierer haben folglich leichtes Spiel. Wer sich darum nicht schnell ans Krisenmanagement macht und überwiegend auf ein Spiel auf Zeit setzt, wird oft überwältigt von der medialen Dynamik. Schwere Reputationsschäden stellen sich mit großer Verlässlichkeit ein. – Darum: Schnelligkeit ist Trumpf!

Sachverhaltsklärung hat oberste Priorität

Drittens muss das Management das zentrale Problem hinter dem Missstand verstehen. Gabe es einen externen Whistleblower, dann hat das Problem immer drei Komponenten: Erstens den vermeintlichen Missstand, zweitens den vermeintlichen Urheber des Missstandes und drittens den Whistleblower und seine Positionierung in die Organisation. Im Idealfall lässt sich der konkrete Missstand schnell untersuchen. Es ist oft nicht möglich, über Nacht aufzuklären. Aber es ist möglich, über Nacht präzise festzuhalten, was genau das Management weiß und was es nicht weiß – und dies auch genau so der Öffentlichkeit deutlich zu machen. Von da ausgehend muss das Krisenmanagement – ebenfalls über Nacht – aufbereiten, was zur Klärung der Sachverhalte zuverlässig von wem getan werden kann. Je konkreter der Klärungsprozess mit Ergebnissen und Zwischenergebnissen beschrieben werden kann, desto besser ist dies für eine reputationswahrende Krisenkommunikation. Der Urheber muss – je nach Schwere der Vorwürfe und damit verhältnismäßig – behandelt werden. Es ist wichtig, sowohl dem Urheber als auch der Öffentlichkeit verschiedene mögliche Szenarien zu skizzieren: Bis wann ist der Urheber von was suspendiert? Was passiert, wenn sich die Vorwürfe nicht beweisen lassen? Was passiert, wenn sich die Vorwürfe erhärten? Gleiches gilt für den Whistleblower: Die externe Meldung ist ein Problem – das weiß der Whistleblower oft selbst. Gerade deswegen jedoch prüfen Whistleblower meist sehr genau die Verhältnismäßigkeit ihrer Tat. Dies Prüfung ist Teil des inneren Konfliktes von Whistleblowern. Häufig gerät gerade diese Verhältnismäßigkeitsprüfung auf Seiten des Whistleblowers für Beteiligte aus dem Blick. Ärger auf den Whistleblower ist darum die Folge – und ein schlechter Ratgeber. Wichtig für das Krisenmanagement ist darum, die Motivlage des Whistleblowers zu ergründen und sich um Verständnis zu bemühen – gerade auch weil das Management bei externem Whistleblowing immer vermuten muss, dass die interne Meldung aus Sicht des Whistleblowers unzweckmäßig erschien. Externes Whistleblowing ist darum auch dann ein Problem, wenn sich die Vorwürfe als falsch erweisen: Die interne Kritikkultur hat sehr wahrscheinlich trotzdem versagt – sonst hätte es kein externes Whistleblowing gegeben. Wichtig ist zudem: Als Maßstab für alle weiteren Anschlusshandlungen muss der reale Sachverhalt selbst herangezogen werden. Wenn das Management konsequent an den – oft vom Whistleblower geteilten – ethischen Maßstäben des Unternehmens festhält und ein klar „evidenzbasiertes Krisenmanagement“ verfolgt, werden empfindliche Verletzungen und Reputationsschäden für alle unwahrscheinlich. Leitgedanke ist also, die Aufklärung so zu führen, dass im Fall einer zwar falschen, jedoch nicht grob fahrlässigen Meldung alle Beteiligten zumindest die Chance haben, wieder zueinander zu finden. – Darum: Sachverhaltsklärung hat oberste Priorität.

Es muss verhältnismäßig und beherzt gehandelt werden

Viertens muss nach Klärung des Sachverhaltes entschlossen gehandelt werden. Auch dies betrifft wieder zum einen den Missstand selbst. Das Management muss ihn sofort und als allererstes abstellen. Womöglich sollten die Krisenmanager während bestehender Unklarheiten über das tatsächliche Bestehen des Missstandes vorsichtshalber und sofort so agieren, als bestünde der Missstand. Getreu dem Leitsatz: Ein vermeintlich defektes Flugzeug bleibt vorerst am Boden! Daneben muss der Whistleblower einesteils geschützt werden und andernteils dessen Verhalten selbst einer Beurteilung unterzogen werden. Woher kommt der Vorwurf? Welche Anhaltspunkte gab es? Warum wurde nicht effektiv intern gemeldet? Und natürlich muss das Managenemet nach Klärung des Sachverhaltes auch prüfen, inwieweit der Missstandsurheber – wenn es nicht strafrechtlich ohnehin von Belang ist – behandelt werden soll. Das gleiche gilt natürlich, wenn sich der Vorwurf als nicht beweisbar herausstellt. Hier ist viel Fingerspitzengefühl gefragt. In der Regel sind die Wert- und Normvorstellungen insbesondere der Belegschaft, aber auch wichtiger externer Stakeholder zentral für die Reputation. Ein gutes Krisenmanagement erfordert Ehrlichkeit, Moderationsfähigkeit und einen konstruktiven Umgang mit allen Beteiligten. – Gibt es eine belastbare Diagnose, muss das Krisenmanagement folgerichtig, verhältnismäßig und beherzt handeln.

Eine gute Unternehmens- und Compliancekultur ist eine unerlässliche Investition

Fünftens muss mittelfristig der interne Compliance-Diskurs belebt werden. Externes Whistleblowing ist fast immer Ausfluss einer intern schwächelnden Kritik- und Compliance-Kultur. Die beste Prävention gegen Leaks ist, dass Hinweisgeber vermutete oder tatsächliche Missstände intern offen ansprechen können. Nur so kann das Unternehmen Missstände effektiv abstellen. Unternehmen sollten darum interne Meldesystem einführen. Die EU-Whistleblower-Richtlinie wird auch in Deutschland bald dazu führen, dass Unternehmen ab 50 Mitarbeitern einen solchen Meldekanal einrichten müssen. Doch wer bekommt die Meldung? Wie routiniert geht die Meldestelle mit internen Hinweisen um? Können die Meldungen anonym eingereicht werden? Wie werden Beschäftigte vor fahrlässigen Behauptungen oder Bezichtigungen geschützt? Wer ist dafür zuständig? Ein Unternehmen, dass Compliance-Problem grundlegend angehen will, schafft eine alle Organisationsbereiche durchdringende Kultur der ethisch ausgerichteten Organisation: Bei dieser ist das Vier-Augen-Prinzip und die wechselseitige Kritik entlang bewährter Routinen und Maßstäbe so selbstverständlich wie im Pilotencockpit. – Eine gute Unternehmens- und Compliancekultur ist eine unerlässliche Investition.

„You have to get it fast, get it right, get it out, and get it over!“

Wie diese Überlegungen zeigen, erfordert Krisenmanagement der Leitungsebene einer Organisation alles ab: Sie muss schnell und korrekt die Lage einschätzen; sie muss mit den Betroffenen positiv und eskalationsvermeidend kommunizieren, handeln und verhandeln; sie muss das Problem bzw. die Problembewältigung zur Zufriedenstellung der zentralen Stakeholder erreichen; sie muss schnell, korrekt und verhältnismäßig Konsequenzen ziehen; sie muss die Öffentlichkeit von all dem möglichst schnell, korrekt und angemessen unterrichten; sie muss die Konflikte so moderieren, dass sie zu einer Normalität im Unternehmen (zurück) gelangen, bei der externe Meldungen unwahrscheinlich sind: sei es durch ethisch korrektes Verhalten oder eine gute Kritik- und Revisionskultur.

In diesem Sinne prägte Warren Buffett, der in den 1990er Jahren die Krise bei Salomon Brothers im Zuge von deren Manipulation des Marktes für US Treasuries managen musste, seinen zentralen Buffettismus zum Thema Krisen- und Compliancemanagement: „You have to get it fast, get it right, get it out, and get it over!“ – Taking the Whistle im Sinne einer konstruktiven Aufnahme von Missstandsbekundungen ist die beste Prävention gegen Whistleblowing.

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