Nachdem das ethische Selbstverständnis geklärt ist, muss das Unternehmen konkrete Analysen betreiben. Nun gilt es, zweckmäßige KPIs zu entwickeln und die nötigen Daten zu erzeugen. Hierzu müssen verschiedene Abteilungen interdisziplinär zusammenwirken. Dabei können sie gängige Verfahren nutzen, besonders Stakeholder- und Wesentlichkeitsanalysen, Risiko- und Issues Managment sowie eine Chancen- und Opportunitätskosten-Betrachtung. Zudem müssen Experten und Einzelabteilungen fachspezifische Analysen für zum Beispiel Supply-Chain-Management oder Operations durchführen. Zudem sollen Lücken im Budget, beim Personal, den Fähigkeiten sowie den kulturellen Ressourcen des Unternehmens (Werte, Sinn, Vision, Geschichte) identifiziert werden.

Der dritte Schritt schafft Zeiten und Räume für Wachstum, um Strategie und Management, Recht und Compliance, IT und Controlling sowie alle weiteren, relevanten Unternehmensbereiche für die anstehenden Aufgaben zu befähigen. Dabei stiftet die Ausrichtung an einer Indikatorik die für die Führung und Steuerung benötigte Orientierung. Prozesslandkarten ermöglichen agilen Wandel. Da jede bestehende Organisation eigene Stärken hat, muss das Unternehmen mit Taktgefühl für die Eigenheiten der Bereiche und Prozesse die Veränderungen maßvoll, kleinschrittig und reversibel gestalten. Denn auch der Wandel hin zu mehr ESG unterliegt einer Ethik: Lösungen soll das Unternehmen aus sich heraus entwickeln, statt sie sich von außen diktieren zu lassen. Das erfordert –  nicht zuletzt – eine »ESG Literacy« im Management und bei den Aufsichtsräten.

Beim Wandel für mehr Nachhaltigkeit, umfangreicherer sozialer Verantwortung, besserer Compliance sowie Governance wird das Unternehmen zum »gemeinsamen Gegenstand«: nicht nur von Prozessbeteiligten, sondern auch von kritischen Stakeholdern. Dies wiederum erfordert fortwährende Verständigung, es braucht ein sensibles Management von Konflikten. Produktentwicklung, Prozessoptimierung, Innovations-, Supply-Chain- und Risiko-, Personal- sowie Wissensmanagement sind gefordert. Dazu braucht es Digitalisierung, Datenmanagement und Analytics. Zusammenhalt stiftend sind hierbei Leitbilder, Werte, Sinn und Daseinsberechtigung des Unternehmens, zudem ein gemeinsames Verständnis von ESG und Mitarbeiterführung. Schließlich spielen handlungsleitende und orientierunggebende Annahmen über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft eine wesentliche Rolle.

Jeder Schritt ist mit jedem anderen durch Lernen verbunden. Lernen schließt den Kreis. Die Veränderung hin zum ethischen und wirtschaftlichen Unternehmen des 21. Jahrhunderts erfordert beharrliche Anstrengungen. Einen Masterplan für die ESG-Welt gibt es weder für die Gesellschaft noch für Einzelunternehmen. Umso bedeutender ist, die Veränderungsbemühungen widerstandsfähig gegen die – unvermeidlich auftretenden – Nebenwirkungen zu machen.  Die einzelnen Phasen der ESG-Veränderungen können nicht nacheinander und gleichsam linear abgeschritten werden. Vielmehr gibt es große Überlappungen. Erst mehrere Durchläufe des Phasenmodells erzeugen eine Lern- und Entwicklungskurve, welche eine höhere ESG-Qualität des Unternehmens zur Folge hat.

Jeder Schritt ist mit jedem anderen durch Lernprozesse verbunden. Lernprozesse schließen den Kreis. Die Veränderung hin zum ethischen und wirtschaftlichen Unternehmen des 21. Jahrhunderts erfordert beständige Lernprozesse: über das Unternehmen, über seine Stakeholder, über die substantiellen Prozesse, die zu mehr ESG führen, aber auch über die kulturellen und kommunikativen Herausforderungen. Ein Masterplan für die ESG-Welt gibt es weder für die Gesellschaft noch für Einzelunternehmen. Umso wichtiger ist es, die Veränderungsbemühungen widerstandsfähig gegen – unvermeidliche – Nebenwirkungen zu machen. Für das "resiliente Veränderungsmanagement" ist eine beständige Auswertung von Daten, Sichtweisen und Prozessmustern erforderlich. Engmaschige Korrekturen ermöglichen rasche Anpassungen und somit einen agilen Veränderungsprozess.