Corporate Culture & Citizenship

Die Reputation für das »gute« Unternehmen

Kriterien für Environment, Social Responsibility und Governance sind nicht einfach nur Filter des Kapitalmarktes. ESG ist das Label des »guten« Unternehmens schlechthin. Mittels scharfer Regulierungen wird ESG zum Mainstream: nicht nur bei Investoren, sondern auch bei Kunden, Mitarbeitern, Zulieferern und Partnern. Was heißt das für Unternehmen, und wie können sie in Zeiten von politischen Konflikten und Moralisierung in der Öffentlichkeit richtig kommunizieren?


Unser Blick in die ESG-Welt

 

 

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ESG und Unternehmenskommunikation

Wir denken ESG über den Kapitalmarkt hinaus: Mehr Nachhaltigkeit, zeitgemäße CSR und Good Corporate Governance.

1. ESG wird immer wichtiger

Zuerst formulierten Investoren und Finanzdienstleister ESG-Kriterien, nicht Politiker. Sie sollen Anlegern transparent machen, wie sehr ein Unternehmen als »gut« gelten kann.

Nationale Gesetzgeber und insbesondere die EU vereinheitlichen die ESG-Standards. Mittlerweile gibt es eine starke und weit über den Kapitalmarkt hinausreichende Medienberichterstattung.

ESG findet in der Öffentlichkeit immer größere Resonanz: Die zunehmend an Werten wie Nachhaltigkeit, rechtmäßigem und ethischem Verhalten sowie sozialer Verantwortlichkeit interessiert.

Diese Trends machen auch vor den Vorstellungen des Unternehmertums nicht halt.

ESG ist ein Wertmaßstab nicht nur auf Investoren, sondern auch für andere Stakeholder: Kunden, Mitarbeiter, Zulieferer und Partner. Es geht nicht länger nur um Investoren, günstiges Fremdkapital, Aktienkurse, sondern relevant wird besonders die Reputation eines Unternehmens und die Beziehung zu Regulatoren, Zulieferern, Großkunden, Personal. Die ist letztlich  bedeutsam auch für Umsätze, Gewinne und Unternehmenswert.

 

In der Folge können ESG-Kriterien von Unternehmen auch jenseits von Investor Relations nicht mehr ignoriert werden. Es wächst bei ESG zusammen, was zusammen gehört:

  • Die Nachhaltigkeit eines Unternehmens und die interne wie externe Nachhaltigkeitskommunikation,
  • Die Corporate Social Responsibility eines Unternehmens und die interne wie externe CSR-Kommunikation,
  • Die gute Unternehmensführung, die Governance, besonders die Compliance, und die interne und externe Kommunikation von Governance, besonders Compliance-Kommunikation.

 

 

ESG im Aufwind - Zahlen und Fakten

42%

beträgt das Wachstum der ESG Assets zwischen 2018 und 2020.

14 Trill. USD

investieren Europäer in ESG-Assets; mehr als jeder andere Kontinent.

65%

der Investoren glaubt, dass ESG der neue Standard wird.

500 Mrd. USD

fließen in Impact Investing, das ESG 2.0.

Regulatorische Treiber der ESG-Revolution

 

Neben den allgemeinen Gesetzen (Umweltstandards, Arbeitsschutz, Unternehmensverfassung, Controlling, Compliance) gelten spezielle, nicht-finanzielle Berichtspflichten. Neue Regeln kommen vor allem von der EU, die 2018 ihren Aktionsplan für die Finanzierung nachhaltigen Wachstums formuliert hat – und diesen seither konsequent umsetzt.

  • Offenlegungsverordnung der EU (gültig ab März 2021): Anbieter von Finanzprodukten müssen offenlegen, welche Nachhaltigkeitsrisiken bestehen.
  • Verbraucherschutz-Compliance-Richtlinie: Fehlender  Verbraucherschutz im B2C-Bereich wird als Ordnungswidrigkeit sanktioniert.
  • EU-Taxonomie-Verordnung (ab 2022): Sie regelt Kriterien, ab wann eine Wirtschaftstätigkeit als ökologisch nachhaltig einzustufen ist.
  • CSR-Richtlinie: Die EU-Kommission arbeitet derzeit an einer Novellierung. Die Berichtspflichten sollen ausgeweitet und auch für KMU gelten.
  • Richtlinie für Märkte für Finanzinstrumente (MiFID II) und der Versicherungsvertriebsrichtlinie (IDD): Beide Richtlinien solle noch einmal verschärft werden. Betroffen sind Finanzmarktteilnehmer sowie Versicherungs- und Finanzberater.
  • Außerdem plant die EU, ein eigenes Ecolabel für Anleihen und Fonds und eine Benchmarkregulierung für ESG-Anlagen.

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Die EU-Whistleblower-Richtlinie

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Auch in Deutschland gibt es eine Reihe von Regulierungsprojekten, die ökologische, soziale und Compliance relevante Aspekte der Unternehmensführung betreffen.

  • Noch in diesem Jahr muss die Regierung die EU-Whistleblower-Richtlinie umsetzen. Eigentlich schon ab 16. Dezember 2021 müssen Unternehmen interne Meldesysteme für Hinweisgeber einführen. Das Hinweisgeberschutzgesetz wird die Beundesregierung wohl noch dieses Jahr umsetzen.
  • Die Koalition in Berlin will ein Verbandsanktionengesetz erarbeiten. Damit soll ein Verbands- und Unternehmensstrafrecht geschaffen werden.
  • Zudem gibt es das Lieferkettengesetz, mit dem Unternehmen nun eine Sorgfaltspflicht inne haben für die Einhaltung von Menschenrechtsstandards bei zentralen Zulieferern.

2. ESG & Corporate Citizenship 2.0

Aufgrund der stärkeren Polarisierung wird eine Unternehmenspolitik für mehr ESG zu Problemen führen: Bei einem Teil der Bevölkerung erntet das Unternehmen womöglich Beifall, bei anderen jedoch Unverständnis, bisweilen werden ESG-Bemühungen auch abgelehnt. Zu sehen ist dies etwa bei Aspekten wie Diversity, Gender Gerechtigkeit, der Einführung von E-Mobilität, der Diskussion um die Gas-Zulieferungen oder Dieselmotoren.

Unternehmen können sich also nicht damit begnügen, Gesetze zu befolgen und klassische CSR zu betreiben.

Wieder gefordert ist Corporate Citizenship: Der Unternehmer kann Urteile hinterfragen, Unternehmen können selbst den ethischen und politischen Diskurs gestalten.

Im Unternehmen muss ESG darum ergebnisoffen und mit Blick auf alle Stakeholder des Unternehmens debattiert werden. Dazu braucht es die Beteiligung verschiedener Unternehmensbereiche:

Strategie und Management

ESG ist eine Querschnittsaufgabe: Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung, gute Unternehmensführung und Compliance, das alles muss verwoben werden mit dem Sinn, der Vision und der Mission des Unternehmens. Auch gegenüber Politik und Öffentlichkeit gilt: Gefragt ist Ethical Leadership und Corporate Citizenship.

Recht und Compliance

Compliance ist das Herzstück des Gs in ESG. Dabei ist die Entwicklung von Compliance-Verfahren nicht nur eine Frage von Rechtskonformität und formaler Belehrungen, sondern zunehmend von Weiterbildungen und Kultur: Haltung und Compliance sind Fragen von Vorstellungen, Einstellungen und Selbstverständlichkeiten im Unternehmen.

Operations

Alltägliche Verfahren müssen die Strukturen für mehr Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und Compliance schaffen und aufrechterhalten. Einkauf & Supply Chain Management, Produktion & Fertigung sollen als Herzstück jedes Betriebes dahingehend hinterfragt und eingestellt werden, dass ethische Vorstellungen des Managements umgesetzt werden.

IT & Controlling

ESG-relevante Daten müssen gesammelt, gepoolt und mit Objectives & Key Results verbunden werden. Ein Kennzahlensystem, das mit den Werten des Unternehmens und den Anforderungen der Regulierer übereinstimmt, ermöglicht Kontrolle und Steuerung. ESG lässt sich so zudem an Qualitäts- und Risikomanagement anschließen.

Die Unternehmenskommunikation hat die Aufgabe, die Prozesse für mehr ESG überhaupt darzustellen und zu kommunizieren. Dazu muss sie moderieren und die Instrumenten der internen Unternehmenskommunikation nutzen. Gerade die Unternehmenskommunikation kann die "Strategie zur Strategieentwicklung" leisten.

ESG ist nicht nur eine Benchmark für substantielle Unternehmensprozesse, sondern erfordert Analysen zur Perzeption, Interpretation und Bewertung der konkreten Unternehmensrealität – und dies vor dem Hintergrund einer politischen, pluralen und zunehmend polarisierten Öffentlichkeit.

Kommunikatoren denken interdisziplinär und bieten Orientierung in einer Welt, die von vielfältigen Ideen und Wertvorstellungen durchsetzt ist.

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3. Unser Vorgehen für mehr ESG

Mit dem folgenden Sechs-Stufenmodell lässt sich ESG als mehr Nachhaltigkeit, mehr CSR sowie bessere Governance und Compliance in die DNA eines Unternehmens einweben: strategisch, kulturell, kommunikativ.

Indem die Anforderungen der Gesellschaft an das “gute" Unternehmen zunehmend erfüllt werden und Dissens und Konflikte geklärt werden, wird die Reputation gestärkt und der Unternehmenswert gesteigert - und damit werden die wichtigen Beziehungen zu den Stakeholdern gepflegt und befriedet.

Interventionsebenen und Schrittfolge

Schritt 1: Klären

Noch bevor das Unternehmen den Status quo diagnostiziert und sich an Veränderungen macht, bedarf es eines gemeinsamen Verständnisses von den ethischen Werten des Unternehmens. Dies bedingt Verständigung und Fingerspitzengefühl. Was sind Werte und Ziele des Unternehmens, was sein Sinn, was seine Raison d'Être, seine Daseinsberechtigung? Unternehmen brauchen ein Bewusstsein für Trends und deren Folgen, also dafür, was diese Entwicklungen für Diskurse, Debatten und Denkfiguren bedeuten. Das betrifft besonders die moralische Beurteilung von Unternehmen durch die Öffentlichkeit, die stärkere Politisierung von Unternehmertum, die schärfere Regulierung und die steigende Polarisierung der Gesellschaft.

Schritt 2: Analysieren

Nachdem das ethische Selbstverständnis geklärt ist, muss das Unternehmen konkrete Analysen betreiben. Nun gilt es, zweckmäßige KPIs zu entwickeln und die nötigen Daten zu erzeugen. Hierzu müssen verschiedene Abteilungen interdisziplinär zusammenwirken. Dabei können sie gängige Verfahren nutzen, besonders Stakeholder- und Wesentlichkeitsanalysen, Risiko- und Issues Managment sowie eine Chancen- und Opportunitätskosten-Betrachtung. Zudem müssen Experten und Einzelabteilungen fachspezifische Analysen für zum Beispiel Supply-Chain-Management oder Operations durchführen. Zudem sollen Lücken im Budget, beim Personal, den Fähigkeiten sowie den kulturellen Ressourcen des Unternehmens (Werte, Sinn, Vision, Geschichte) identifiziert werden.

Schritt 3: Capacity Building

Der dritte Schritt schafft Zeiten und Räume für Wachstum, um Strategie und Management, Recht und Compliance, IT und Controlling sowie alle weiteren, relevanten Unternehmensbereiche für die anstehenden Aufgaben zu befähigen. Dabei stiftet die Ausrichtung an einer Indikatorik die für die Führung und Steuerung benötigte Orientierung. Prozesslandkarten ermöglichen agilen Wandel. Da jede bestehende Organisation eigene Stärken hat, muss das Unternehmen mit Taktgefühl für die Eigenheiten der Bereiche und Prozesse die Veränderungen maßvoll, kleinschrittig und reversibel gestalten. Denn auch der Wandel hin zu mehr ESG unterliegt einer Ethik: Lösungen soll das Unternehmen aus sich heraus entwickeln, statt sie sich von außen diktieren zu lassen. Das erfordert –  nicht zuletzt – eine »ESG Literacy« im Management und bei den Aufsichtsräten.

Schritt 4: Verändern

Beim Wandel für mehr Nachhaltigkeit, umfangreicherer sozialer Verantwortung, besserer Compliance sowie Governance wird das Unternehmen zum »gemeinsamen Gegenstand«: nicht nur von Prozessbeteiligten, sondern auch von kritischen Stakeholdern. Dies wiederum erfordert fortwährende Verständigung, es braucht ein sensibles Management von Konflikten. Produktentwicklung, Prozessoptimierung, Innovations-, Supply-Chain- und Risiko-, Personal- sowie Wissensmanagement sind gefordert. Dazu braucht es Digitalisierung, Datenmanagement und Analytics. Zusammenhalt stiftend sind hierbei Leitbilder, Werte, Sinn und Daseinsberechtigung des Unternehmens, zudem ein gemeinsames Verständnis von ESG und Mitarbeiterführung. Schließlich spielen handlungsleitende und orientierunggebende Annahmen über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft eine wesentliche Rolle.

Schritt 5: Berichten & Kommunizieren

Jeder Schritt ist mit jedem anderen durch Lernen verbunden. Lernen schließt den Kreis. Die Veränderung hin zum ethischen und wirtschaftlichen Unternehmen des 21. Jahrhunderts erfordert beharrliche Anstrengungen. Einen Masterplan für die ESG-Welt gibt es weder für die Gesellschaft noch für Einzelunternehmen. Umso bedeutender ist, die Veränderungsbemühungen widerstandsfähig gegen die – unvermeidlich auftretenden – Nebenwirkungen zu machen.  Die einzelnen Phasen der ESG-Veränderungen können nicht nacheinander und gleichsam linear abgeschritten werden. Vielmehr gibt es große Überlappungen. Erst mehrere Durchläufe des Phasenmodells erzeugen eine Lern- und Entwicklungskurve, welche eine höhere ESG-Qualität des Unternehmens zur Folge hat.

Schritt 6: Lernen

Jeder Schritt ist mit jedem anderen durch Lernprozesse verbunden. Lernprozesse schließen den Kreis. Die Veränderung hin zum ethischen und wirtschaftlichen Unternehmen des 21. Jahrhunderts erfordert beständige Lernprozesse: über das Unternehmen, über seine Stakeholder, über die substantiellen Prozesse, die zu mehr ESG führen, aber auch über die kulturellen und kommunikativen Herausforderungen. Ein Masterplan für die ESG-Welt gibt es weder für die Gesellschaft noch für Einzelunternehmen. Umso wichtiger ist es, die Veränderungsbemühungen widerstandsfähig gegen – unvermeidliche – Nebenwirkungen zu machen. Für das "resiliente Veränderungsmanagement" ist eine beständige Auswertung von Daten, Sichtweisen und Prozessmustern erforderlich. Engmaschige Korrekturen ermöglichen rasche Anpassungen und somit einen agilen Veränderungsprozess.

Unser Whitepaper zu ESG

 

Inhalte des Whitepapers:

  • Den Platz in der Zukunft sichern
  • Die Treiber der ESG-Revolution
  • Was tun? – Reputation, Absatz, Werte in Zeiten von ESG mehren

 

Unsere Berater für ESG

Dr. Erik Fritzsche

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