ESG-Regulierung der Bundesregierung
Mit dem Nationalen Nachhaltigkeitskodex des Rates für Nachhaltige Entwicklung gibt es bereits ein A [...]
Mehr erfahrenCorporate Culture & Citizenship
Die Reputation für das "gute" Unternehmen
Kriterien für Environment, Social Responsibility und Governance sind nicht einfach nur kapitalmarktgetriebene Selektionskriterien. ESG kann als das Label des „guten“ Unternehmens schlechthin angesehen werden. Durch intensive Regulierungen kommt es zu einem Mainstreaming von ESG: nicht nur bei Investoren, sondern auch bei Kunden, Mitarbeitern, Zulieferern und Partnern. Was bedeutet dies und wie können Unternehmen heute, in Zeiten von politischen Konflikten und moralisierender Öffentlichkeit richtig kommunizieren?
ESG und Unternehmenskommunikation
Wir denken ESG über den Kapitalmarkt hinaus: Mehr Nachhaltigkeit, zeitgemäße CSR und Good Corporate Governance.
1. ESG wird immer wichtiger
Ursprünglich haben die ESG-Kriterienkataloge Investoren und Finanzdienstleistern formuliert. Sie sollen Anlegern transparent machen, wie sehr ein Unternehmen als "gut" gelten kann.
Nationale Gesetzgeber und insbesondere die EU haben verstärkt Bemühungen unternommen, die in der Finanzbranche vorfindbaren ESG-Standards zu vereinheitlichen. Mittlerweile gibt es eine starke und weit über den Kapitalmarkt hinausreichende Medienberichterstattung.
ESG findet in einer Öffentlichkeit, die zunehmend an Werten wie Nachhaltigkeit, rechtmäßigem und ethischem Verhalten sowie sozialer Verantwortlichkeit interessiert ist, immer größere Resonanz. Moralisierung, Politisierung und Polarisierung prägen unsere Öffentlichkeit. Diese Trends machen auch vor den Vorstellungen des Unternehmertums nicht halt.
Diese Wirkung als Wertmaßstab wirtschaftlichen Handelns hat ESG nicht nur auf Investoren, sondern auch auf andere Stakeholdergruppen wie Kunden, Mitarbeiter, Zulieferer und Partner. Es geht nicht länger nur um Investoren, günstiges Fremdkapital, Aktienkurse etc., sondern um die Reputation eines Unternehmens und mittelbar um Stakeholderbeziehungen zu Regulatoren, Zulieferern, Großkunden, Personal und daher um Verkäufe, Gewinne, Unternehmenswert.
In der Folge können ESG-Kriterien von Unternehmen auch jenseits von Investor Relations nicht mehr ignoriert werden. Vielmehr wächst unter dem Label ESG zusammen, was zusammen gehört:
- Die Nachhaltigkeit eines Unternehmens und die interne wie externe Nachhaltigkeitskommunikation,
- Die Corporate Social Responsibility eines Unternehmens und die interne wie externe CSR-Kommunikation,
- Die gute Unternehmensführung, die Governance, insb. Compliance, und die interne und externe Kommunikation von Governance, insb. Compliance-Kommunikation.
ESG im Aufwind - Zahlen und Fakten
42%
beträgt das Wachstum der ESG Assets zwischen 2018 und 2020.
14 Trill. USD
investieren Europäer in ESG-Assets; mehr als jeder andere Kontinent.
65%
der Investoren glaubt, dass ESG der neue Standard wird.
500 Mrd. USD
fließen in Impact Investing, das ESG 2.0.
Regulatorische Treiber der ESG-Revolution
Neben den allgemeinen Gesetzen (Umweltstandards, Arbeitsschutz, Unternehmensverfassung, Controlling, Compliance etc.) gelten spezielle Berichtspflichten. Neue Regeln kommen vor allem von der EU, die 2018 ihren Aktionsplan für die Finanzierung nachhaltigen Wachstums formuliert hat – und diesen seither konsequent umsetzt.
- Offenlegungsverordnung der EU (gültig ab März 2021): Anbieter von Finanzprodukten müssen offenlegen, welche Nachhaltigkeitsrisiken bestehen.
- Verbraucherschutz-Compliance-Richtlinie: Fehlender Verbraucherschutz im B2C-Bereich wird als Ordnungswidrigkeit sanktioniert.
- EU-Taxonomie-Verordnung (ab 2022): Sie regelt Kriterien, ab wann eine Wirtschaftstätigkeit als ökologisch nachhaltig einzustufen ist.
- CSR-Richtlinie: Die EU-Kommission arbeitet derzeit an einer Novellierung. Die Berichtspflichten sollen ausgeweitet und auch für KMU gelten.
- Richtlinie für Märkte für Finanzinstrumente (MiFID II) und der Versicherungsvertriebsrichtlinie (IDD): Beide Richtlinien solle noch einmal verschärft werden. Betroffen sind Finanzmarktteilnehmer sowie Versicherungs- und Finanzberater.
- Außerdem plant die EU, ein eigenes Ecolabel für Anleihen und Fonds und eine Benchmarkregulierung für ESG-Anlagen.
ESG-Regulierung der EU
Die EU hat bereits 2014 eine CSR-Richtlinie erlassen, die in Deutschland mit dem CSR-Richtlinien-Ums [...]
Mehr erfahrenDie EU-Whistleblower-Richtlinie
Auch in Deutschland gibt es eine Reihe von Regulierungsprojekten, die ökologische, soziale und compliancerelevante Aspekte der Unternehmensführung betreffen.
- Noch in diesem Jahr muss die Regierung die EU-Whistleblower-Richtlinie umsetzen. Ab 16. Dezember 2021 müssen Unternehmen interne Meldesysteme für Hinweisgeber einführen.
- Die Koalition in Berlin will ein Verbandssanktionsgesetz zu erarbeiten. Damit soll ein Verbands- und Unternehmensstrafrecht geschaffen werden.
- Noch in der aktuellen Gesetzgebungsperiode soll es ein Lieferkettengesetz geben, mit dem Unternehmen eine Sorgfaltspflicht für die Einhaltung von Menschenrechtsstandards bei zentralen Zulieferern auferlegt bekommen.
2. ESG & Corporate Citizenship 2.0
Aufgrund der stärker werdenden politischen Polarisierung wird eine Unternehmenspolitik hin zu mehr ESG bei einem Teil der Bevölkerung Beifall auslösen, bei anderen jedoch Unverständnis hervorrufen oder sogar abgelehnt.
Unternehmen können sich nicht damit begnügen, Gesetze zu befolgen und klassische CSR zu betreiben.
Gefordert ist Corporate Citizenship 2.0: Der Unternehmer kann moralische Urteil hinterfragen und selbst den ethischen und politischen Diskurs gestalten.
Im Unternehmen muss ESG darum ergebnisoffen und mit Blick auf alle Stakeholder des Unternehmens debattiert werden. Dazu braucht es die Beteiligung verschiedener Unternehmensbereiche:
Strategie und Management
ESG ist eine Querschnittsaufgabe: Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung, gute Unternehmensführung und Compliance - das alles muss verwoben werden mit dem Sinn, den Visionen und den Missionen des Unternehmens. Auch in Richtung Politik und Öffentlichkeit gilt: Gefragt ist Ethical Leadership und Corporate Citizenship.
Recht und Compliance
Compliance ist das Herzstück des Gs in ESG. Dabei ist die Entwicklung von Compliance-Verfahren nicht nur eine Frage rechtlicher Unbedenklichkeit und formaler Belehrungen, sondern zunehmend von Weiterbildungen und Kultur: Haltung und Compliance ist eine Frage unternehmensinterner Vorstellungswelten und Selbstverständlichkeiten.
Operations
Tagtägliche Prozesse müssen die Strukturen für mehr Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und Compliance schaffen und aufrechterhalten. Einkauf & Supply Chain Management, Produktion & Fertigung müssen als Herzstück jedes Betriebes dahingehend hinterfragt und eingestellt werden, dass die ethischen Vorstellungen des Managements umgesetzt werden.
IT & Controlling
ESG-relevante Daten müssen gesammelt, gepoolt und mit Objectives & Key Results verbunden werden. Ein Kennzahlensystem, dass mit den Werten des Unternehmens und den Anforderungen der Regulierer übereinstimmt, ermöglicht Kontrolle und Steuerung. ESG lässt sich so zudem an Qualitäts- und Risikomanagement anschließen.
Die Unternehmenskommunikation hat die Aufgabe, die Prozesse für mehr ESG überhaupt darstellbar und kommunizierbar zu machen. Dazu muss sie auch moderierend tätig werden und mit den Instrumenten der internen Unternehmenskommunikation ihren Beitrag leisten. Gerde die Unternehmenskommunikation kann die "Strategie zur Strategieentwicklung" leisten.
ESG ist nicht nur eine Benchmark für substantielle Unternehmensprozesse, sondern erfordert ein Denken auf der Ebene der Perzeption, Interpretation und Bewertung der konkreten Unternehmensrealität – und dies vor dem Hintergrund einer politischen, pluralen und zunehmend polarisierten Öffentlichkeit.
Kommunikatoren denken interdisziplinär und bieten Orientierung in einer Welt, die von vielfältigen Ideen und Wertvorstellungen durchsetzt ist.
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Mehr erfahren3. Unser Vorgehen für mehr ESG
Mit dem folgenden Sechs-Stufenmodell lässt sich ESG als mehr Nachhaltigkeit, mehr CSR sowie bessere Governance und Compliance in die DNA eines Unternehmens integrieren: strategisch, kulturell, kommunikativ.
Indem die Anforderungen der Gesellschaft an das “gute" Unternehmen zunehmend erfüllt werden und Dissens und Konflikte geklärt werden, kommt es zur Stärkung von Reputation und Unternehmenswert - und damit zur nachhaltigen Befriedung zentraler Stakeholderbeziehungen.
Interventionsebenen und Schrittfolge
Schritt 1: Klären
Noch bevor das Unternehmen den Status Quo diagnostiziert und verändert, muss ein gemeinsames Verständnis von den ethischen Werten des Unternehmens erlangt werden. Hier ist ein Verständigung und Fingerspitzengefühl gefordert. Was sind Werte, Purpose und Ziele des Unternehmens? Dabei bedarf es eines Bewusstseins für Trends und Anschlussdiskurse, insbesondere: die zunehmende moralische Beurteilung von Unternehmen durch die Gesellschaft, die stärkere Politisierung und Regulierung von Unternehmen und die stärkere Polarisierung der Öffentlichkeit. Diese Megatrends unserer Gesellschaft muss das Unternehmen auf die einzelnen ESG-Dimensionen beziehen: Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung, Compliance - sowie schließlich Unternehmenserfolg und Reputation.
Schritt 2: Analysieren
Nach der Klärung muss das Unternehmen konkrete analytische Anstrengungen auf sich nehmen. Nun gilt es, zu zweckmäßigen KPIs, Daten und zu kommen. Hierzu müssen die Abteilungen hochgradig interdisziplinäre Prozesse durchführen und gängige Verfahren wie Stakeholder- und Wesentlichkeitsanalysen, Risiko- und Issues Managmenten sowie Chancen- und Opportunitätskostenanalyse anwenden. Zudem müssen Experten und Einzelabteilungen fachspezifische Analysen für z.B. Supply-Chain-Management oder Operations durchführen. Auch geht es darum, Lücken im Budget, beim Personal, den Fähigkeiten sowie den kulturellen Ressourcen (Werte, Sinn, Vision) des Unternehmens zutreffend zu erkennen.
Schritt 3: Capacity Building
Im dritten Schritt schafft das Unternehmen Zeiten und Räume für Wachstum, um Strategie & Management, Recht & Compliance, IT & Controlling sowie alle relevanten Unternehmensbereiche für die anstehenden Aufgaben zu befähigen. Dabei stiftet die Ausrichtung an einer zweckmäßigen Indikatorik Orientierung. Prozesslandkarten erarbeiten den Plan für einen agilen Change. Da jede bestehende Organisation eigene Stärken hat, muss das Unternehmen mit Gefühl für Takt und Eigenheiten der Bereiche und Prozesse die Veränderungen maßvoll, evolutionär und reversibel gestalten. Denn auch der Wandel hin zu mehr ESG unterliegt ethischen Anforderungen: Lösungen sollen das Unternehmen aus sich heraus entwickeln und sich nicht von außen überstülpen lassen.
Schritt 4: Verändern
Beim Wandel hin zu mehr Nachhaltigkeit, umfangreicherer sozialer Verantwortung und besserer Compliance sowie besserer Governance wird das Unternehmen zum “gemeinsamen Gegenstand”: nicht nur der Prozessbeteiligten, sondern aller kritischer Stakeholder. Das erfordert fortwährende Verständigung und ein sensibles Management von Konflikten. Produktentwicklung, Prozessoptimierung, Innovations-, Supply-Chain- und Risikomanagement werden dazu vom Unternehmen in interdisziplinärem Zusammenwirken gefordert. Solche Prozesse sind in besonderem Maße Chancen für die Partizipation und Resonanzerfahrungen von Mitarbeitern und Stakeholdern. Darum stiften sie Identifikation und Bindung mit dem Unternehmen.
Schritt 5: Berichten & Kommunizieren
Veränderungsprozesse sind immer auch eine Herausforderung an die interne prozessermöglichende Kommunikation und Moderation. Eine weitere Herausforderung ist die strategische Kommunikation des Unternehmenswandels. Erst am Ende steht ein umfangreiches ESG-Reporting in Form klassischer externer Nachhaltigkeits-, CSR- und Compliance-Kommunikation. Daneben braucht das Unternehmen eine stakeholdergerechte Ansprache, fortwährendes Issues Management, eine gute Krisenkommunikation und Prävention sowie interne und externe Akzeptanzkommunikation, klassische PR sowie ggf. Public Affairs sowie Kapitalmarktkommunikation. Kommunikatoren müssen all dies integriert, strategisch und agil denken.
Schritt 6: Lernen
Jeder Schritt ist mit jedem anderen durch Lernprozesse verbunden. Lernprozesse schließen den Kreis. Die Veränderung hin zum ethischen und wirtschaftlichen Unternehmen des 21. Jahrhunderts erfordert beständige Lernprozesse: über das Unternehmen, über seine Stakeholder, über die substantiellen Prozesse, die zu mehr ESG führen, aber auch über die kulturellen und kommunikativen Herausforderungen. Ein Masterplan für die ESG-Welt gibt es weder für die Gesellschaft noch für Einzelunternehmen. Umso wichtiger ist es, die Veränderungsbemühungen widerstandsfähig gegen – unvermeidliche – Nebenwirkungen zu machen. Für das "resiliente Veränderungsmanagement" ist eine beständige Auswertung von Daten, Sichtweisen und Prozessmustern erforderlich. Engmaschige Korrekturen ermöglichen rasche Anpassungen und somit einen agilen Veränderungsprozess.
Unsere Berater für ESG Corporate Communication
Constanze Reinsberg
Senior Consultant
Zum ProfilDr. Erik Fritzsche
Practice Leader Corporate Communication Risks and Resilience
Zum ProfilRobert Weichert
Managing Partner
Zum Profil